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建筑施工项目成本管理八要点

2018-11-16 11:21:10 来源:未知

 
【摘要】:谈论项目成本管理的方法不少,但需因项目而“施教”,不能盲目效仿和套用。不过,采用合理规范的方法和措施,项目成本工作就一定有成效。
  谈论项目成本管理的方法不少,但需因项目而“施教”,不能盲目效仿和套用。不过,采用合理规范的方法和措施,项目成本工作就一定有成效。
 
  要点一:变不确定为确定
 
  项目成本管理中存在许多不确定因素,这些因素往往是项目成本管理不可忽视的,只有把一些不确定、动态的因素确定下来,问题才能解决。如项目招待、办公费分别根据主管领导、部门需要,确定相应的招待、办公费标准,按月核准;电话费管理定岗定员,根据主管领导、部门、个人所分管事项确定报销电话费用,按月核准,超额自理,变动为静,实现控制目的。
 
  要点二:改变控制手段,以点带面
 
  机械管理是施工单位比较头痛和难办的一件事,是项目精细化管理、成本控制的一大难题。可以通过控制机械的油耗、机械完好率、单机养护修理费和时间来进行机械管理,同时将机械油耗与机驾人员的工资相关联,这样不仅提高了机驾人员的积极性,还以此带动了对单机的成本控制和管理。
 
  要点三:思维开拓,打破常规
 
  成本管理是全面、多方位的,必须思维开拓,打破常规,改变原来不合理的做法和陋习。原来部门的职能划分不尽合理,为了便于成本控制要对项目个别部门的职能进行分解、重新划分,把现在属于该主管领导、该部门管但又管不好的职能划给专业更对口的主管领导、部门去管,保证成本管理不留死角。
 
  要点四:控制重点,辅助管理
 
  将对项目成本影响比较大的地方作为控制重点,机械、材料、现场施工是项目部的重点控制对象。材料方面,对物资部门职能进行改造,制定物资流程程序、大宗材料采购程序、出入库程序、混合料出料程序,材料数量的目标考核等;机械方面,对运输采用招标、市场综合考察的方法,碾压摊铺设备采用单机核算和考核,拌合设备的动力燃料采用单位消耗和机械利用率核定等;现场方面,施工工艺的改进等应确保在保证规范的前提下,不多用料,实施单位消耗核定等实现重点控制。辅助控制中的办公用品、劳保、招待费、管理费等采用定岗定员、定额核定,以实现管理目标。
 
  要点五:善于调动全员积极性
 
  成本控制不仅是项目领导的事,而且需要全员参与、群策群力,只有调动全员的积极性,才能实现成本控制目标。要有重点的控制,有目标有考核有奖励;同时,通过专题会议对项目骨干、操作人员宣传成本控制的意义、目标、作用,使每一位员工在思想上认识到自己的责任和义务以及达到的受益,从而凝聚全员力量,共同关注和控制成本。
 
  要点六:过程控制是关键
 
  成本控制是一个过程,只有对每个过程进行控制,才能实现成本控制的目标。以路面工程为例,需要对地材入场过磅、含水量检测,混合料出场过磅,现场水稳施工支模,沥青面层摊铺厚度、宽度等进行控制。混合料的含水量由实验室每天负责检测、汇总,摊铺厚度由测量队计算汇总,施工现场的质检员跟踪检测现场实测压实度并统计汇总,由物资部汇总厂拌、磅房的统计数量的相关资料整理成表,施工台帐和材料进场台帐数据由工程部和物资部统计汇总,以上数据可在项目局域网上发布共享,根据这些相关的数据对成品混合料的使用进行分析和评估,这样就基本可以做到原材料的进场数量、施工现场的实际消耗数量和设计数量一目了然,并可以判断各管理环节的工作质量和管理漏洞所在。
 
  要点七:用制度管理,用方法控制
 
  为了搞好项目成本控制,保证项目成本控制有章可循,有形操作,项目部应印发一系列关于材料、机械、现场施工、财务、办公等管理和考核办法;印发机械、材料、人工、办公用品、采购、合同等管理程序(操作方法),要求相关部门及个人必须以程序办事,以制度来管理,把无形变成有形,把不确定变成确定,从而实现成本控制的目标。
 
  要点八:关注项目合同管理,重视分包、采购的公开招标
 
  合同管理是企业经营管理的重要内容,更是项目管理的核心,只有严格履行项目合同,保证安全、质量、环保、工期,才能对外保障自己的权利和利益,对内获得更大的效益。公司应指导、监督、检查项目主合同的履行,对项目合同管理状况进行跟踪、统计、分析,有效防范合同风险,提高企业经济效益和社会效益。
 
  公司对项目工程分包、采购合同的管理力度应进一步加强,对一定范围的工程分包、材料机械采购(租赁)建立一套完整的管理体系,提出指导价,公开招标,也可公司集中组织招标。小型工程及临时采购或小型机具材料的采购,项目部也应实施招标,这样项目的成本会大大降低,项目效益乃至公司的整体效益会提高。
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